医疗改革是全国各行各业改革的一个深水区，是国家十二五规划中的重要工作，是重要的民生工程，政府每年都投入巨额资金，新农合、医疗保险报销比例不断提高，大大减轻了百姓的就医负担，改善了百姓的“看病难、看病贵”的社会性矛盾，也就意味着全国医疗总量呈持续高速发展势态，全国每人就医消费增长超过了30%，这给医院高速发展带来了良好的发展契机。
受医疗行业传统运作模式的影响，行业固疾仍在延续，医院面临着各种各样困难与问题，难以持续、健康发展，更难以高速发展。
“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，在全国医疗改革以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。
在医疗改革大局下，作为改革的主体—医院，却面临着各种各样的困难与问题：
? 扩大规模，负债经营，经营压力大
? 医院经营成本高，盈利水平低下，可支配资金少，无力更换先进设备
? 药品“零差价”的改革，地方政府财政不足，补偿机制难以到位，传统利润空间进一步被压缩
? 传统分配模式下，医生收入灰色化，也违反相关法规
? 医院无法合理支配分配，难以发挥激励作用
? 缺乏资金，学科发展与技术进步缓慢
? 管理水平低，浪费现象严重，也进一步压缩了盈利空间
? 员工积极性差、服务质量差
? 优秀人才流失，需要的人才引不来
? ……
以上种种，其最核心的问题在于医院的经营利润，只有取得了正常经营的利润（将消耗的、中间环节流失的、浪费的、不合法渠道分配的等多方面）转化为医院可正常支配的利润，用于更新设备、提高员工待遇、投入学科建设与技术进步等，使分配机制转化为有效的激励杠杆，彻底扭转医院被动的经营局面，走上一条高速、健康、持续发展之路。
医院利润究竟在哪里？
医院如何成本最小化，效益最大化？ 
医院如何挖掘15-20%的潜盈利能力？
中国大多数医院所做到的还不到它们潜能的70%，30%损失的潜能埋没在徒劳无功的工作过程中，埋没在实际应用偏离了其目标的管理模型中，埋没在造成患者流失的行动中，埋没在平庸的业绩表现，埋没在不经意间的疏忽和精力分散中。
医院管理水平亟待提高。否则，随着新农合制度的全面覆盖，群众医疗卫生保健需求迅速增长，县级医院现有的医疗服务条件和管理水平难以满足业务开展需求，患者必将流失到县域外大医院就诊。

加强医院基础管理，降成本增效益，将短期收入长期化
改变“富了和尚，穷了庙”的现象，将个人收入集体化
优化供应链，将灰色收入阳光化
建立合理的激励与竞争机制，将阶段收入持续化

医疗企业负责人、医疗机构董事长、医院院长、副院长、人事科、医务科、财务科、护理科等科室主任与相关专业工作人员。

12 H

? 前言 新形势下医院的生存状况
医疗改革正在深入
医院面临的八大挑战
医疗活动中的八种浪费
我们究竟有哪些困难与问题

? 第一节 医院经营管理诊断：直面现实
——医院领导的自我反省能力
医院管理状况分析
盘点内部资源
审视自我能力
医院经营状况分析

? 第二节 统一思想明确方向：凝心聚力 
——医院领导的战略规划能力
明确医院定位
规避风险瞄准市场机会
制定开源节流目标
明确改进方向与策略

? 第三节 优化营运管理架构：精简高效 
——医院领导的组织协调能力
医院组织构成5要素
医院组织设计原则
变革传统组织架构设置模式
医院组织的职能设计
医院组织的规模设计
医院组织的人际关系设计
合理配置医院科室岗位

? 第四节 完善供应链全系统：降低成本 
——医院领导的系统运作能力
医院供应链管理的目标
医院药品供应链的现状
采购部门利润中心制
供应商的管理系统
供应商的绩效管理
采购管理
药剂、设备、耗材库房管理

? 第五节 实施全面财务监督：管控成本 
——医院领导的管理控制能力
消减成本能倍增利润
预算：医院成本管控的最高境界
医院预算管理的功能
全面预算的三大阶段
全面预算管理的关键点
建立科室成本核算制度
财务是成本管控的核心
成本表达与管理控制
建立成本对话机制

? 第六节 提升品质完善服务：深度挖潜 
——医院领导的服务营销能力
只要是第一，永远赚大钱
对外提升医院公众形象
对内优化医疗环境
整合医院业务渠道
搞好医院营销推广
优化医院业务流程
提升医院服务质量

? 第七模块 强化盈利保障机制：奖优罚劣 
——医院领导的团队激励能力
降低成本的核心思考与核心方法
优化人力资源管理
用正确的人
实施全员绩效考核与管理
工资设定需要平衡
建立绩效导向的建立宽带动态薪酬